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中小企业发展战略研究(我的毕业论文) (2005/09/10 17:30)
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(工商管理 20019510242 彭辉 指导老师:陈晓) 摘要: 文章首先介绍了中小企业的基本概念、发展现状、存在的作用和意义等，分析了我国中小企业目前面临的困境，从总体上把握中小企业目前的生存环境和发展机遇。其次文章重点研究了中小企业的战略特征、发展战略的模式选择、影响中小企业战略的主要因素等.通过实例分析了中小企业发展战略定位的几种模式，介绍了中小企业如何选择相应的适合自身特点的战略模式。最后探讨了中小企业发展战略的实现的保障因素，主要从政府加大扶持力度、建立完善的资金融通体系和社会化服务体系、加强中小企业的管理创新等方面为中小企业战略目标的实现提供支持和保障，成为中小企业顺利发展的必要条件。 我国经济已经进入一个新的发展阶段，中小企业的生存和发展环境越来越宽松，必定会在我国经济总量中发挥不可忽视的作用。 关键词：中小企业 战略 发展 目 录 前 言 1 1.中小企业概况 2 1.1中小企业的基本概念 2 1.2中小企业的发展现状 2 1.3中小企业的存在的作用和意义 4 2.中小企业发展战略制定 5 2.1中小企业的战略特征 5 2.2发展战略的模式选择 6 2.3影响中小企业战略的主要因素 8 3.发展战略定位 12 3.1举例说明 12 3.2战略定位 14 4.战略实现的保障体制 18 结 论 20 致 谢 21 参考文献 22 附 件 23 前 言 加入WTO为我国的中小企业发展带来了前所未有的机遇，并且随着我国经济的转型，中小企业的发展问题成为我国经济发展过程中日益值得关注的重要内容。中小企业在我国经济和社会发展中发挥着十分重要的作用，不仅促进我国经济的发展和经济活力的增强，而且为我国解决就业问题做出了重要的贡献。 中小企业是国民经济中一支重要而活跃和力量，在世界各国的经济发展中都起着不可替代的作用。然而，在目前的中国，对中小企业发展的认识还没有提升到战略的高度。在实践中，甚至还存在着轻视或歧视中小企业发展的问题。所以，提出“必须从战略的高度重视中小企业的发展”，这是因为：(1)中小企业具有顽强的生命力，不管人们是重视它还是轻视它，也不管人们给予它什么样的发展环境，作为一个整体，它都能坚韧地存在和发展着；(2)中小企业的发展在中国这样人口众多的发展中国家具有特别重要的意义，它的发展将极大促进中国长期发展目标的实现问题的解决和“科教兴国”战略的实施；(3)由于中小企业创造着国民生产总值新增长部分中的大部分份额，提供着绝大部分的就业机会，中小企业的发展关系着每年8%的增长能否确保，关系着有企业改革和政府机构调整能否顺利推进；(4)在宏观经济环境发生变化的情况下，中小企业的发展面临着新的矛盾和问题。如果这些矛盾和问题能够得到妥善的解决，中小企业将对我国的经济发展和社会进步做出更大的贡献。 1.中小企业概况 1.1中小企业的基本概念 中小企业一般是指规模较小或处于创业阶段和成长时期的企业。作为现代产业结构中最具活力的一种企业形态，中小企业在推进城镇化建设、增强区域竞争能力和创造就业机会等方面具有十分重要的促进作用。中小企业划分具体标准见（付件） 一般地说，大型企业的战略管理通常有一个明确的、正式的过程，有专职的高层成员通过战略管理组织企业运作，并对复杂、动态的环境作出积极的反应。企业的规模因素，导致大企业的战略管理技术同中小企业不同，中小企业的战略一般很少是正式的，有时甚至可能是隐性的、非明确的战略。 1.2中小企业的发展现状 改革开放后，我国产业结构随着产业政策调整开始，由“重”向“轻”的战略转变，自此中小企业步入健康快速的发展轨道。据统计，1978到1994年，我国中小企业数由34700个增加到526655个，占1994年全国企业总数（531848）的98.96%，年均增幅达52%。1994年，独立核算工业企业总数为465239个，中小企业为460052家，占98.89%。在全国乡及乡以上规模的工业企业中，中小企业为999.67万个，工业总产值为56228.8亿元，分别占总数的99.8%和73.1%。2003年，我国发展很快，在吸纳新增就业人员，启动民间投资、优化经济结构、加快生产力发展，确保国民经济持续稳定增长，进一步支持和完善社会主义初级阶段基本经济制度等方面发挥着十分重要的作用。按新的中小企业标准，我国的中小企业数量占全部工业企业的99.38%，创造的最终产品和服务的价值占全国国内生产总值的50%；中小企业提供的产品、技术和服务出口，约占全国出口总额的60%；中小企业上交的税收，占全国全部税收的43%；中小企业提供了75%的城镇就业岗位。 根据最近的调查显示，在经营战略的制定、实施和调整方面看，样本企业中62.83%的企业有经营战略并在经营中能够按战略规则正常实施。其中，大型企业的比例为83.98%。（详见表一）有43.95%的企业能够根据经营环境的变化和战略执行情况进行战略调整。（详见表二） 表一 企业的经营战略及规则实施情况（%） 总体 大型企业 中型企业 小型企业 有，正常实施 62.82 83.98 62.36 31.34 有，实施不力 14.74 7.28 18.25 20.15 正在制定 15.71 7.77 14.07 29.85 没有 6.73 0.97 5.32 18.66 注：《中国企业发展报告（2004）》 表二 企业战略规划调整周期（%） 经常 半年 1年 2年 4年 5年以上 总体 15.73 9.4 43.59 19.15 5.98 6.15 大型企业 11.73 9.18 44.9 22.45 5.1 6.63 中型企业 16.73 5.13 44.49 18.37 8.98 6.63 小型企业 20.97 19.35 37.9 15.32 1.61 4.84 注：《中国企业发展报告（2004）》 目前我国中小企业的发展面临着很好的机遇。首先，买方市场的初步形成，预示着我国的消费结构将朝着多样化、高级化、个性化和专门化方向发展，为中小企业提供了广泛的市场空间。其次，科学技术的迅速发展使现代生产工具日趋小型化，小企业完全可以成为与大企业相媲美的企业组织形式。高技术型、知识密集型中小企业是企业组织很有生命力的发展方向。第三，随着企业改革的深化，中小企业的发展为经济布局的战略调整和企业改组提供了条件，经济布局的战略调整和企业改组也为中小企业发展腾出广阔的空间。 但中小企业也存在的不同的问题：一类是改革中所面临的问题。主要是一些和集体所有的企业经营困难，改制困难；部分企业在改制过程中，职工的合法权益和国家或集体的所有者权益受到侵犯；部分改制企业"新瓶装旧酒"，企业经营机制没有根本转变。这些问题影响了中小企业的改革进程。另一类是发展中所面临的问题。这主要表现为：为中小企业服务的社会化服务体系很不完善，中小企业缺乏资金来源，融资渠道狭窄，缺乏经济政策咨询、信息、技术开发、人才培训、市场开拓、企业诊断等的服务；一部分中小企业产权关系还存在各种问题，经营管理水平较低，没有规范的管理体系和管理制度，生产经营粗放，决策随意性较大，缺乏长远规划；有关法律、法规不健全，中小企业的合法权益有时得不到有效保障。此外，中小企业还存在管理多头，产业结构趋同，专业化协作程度差，设备落后、技术水平低等问题。 1.3中小企业的存在的作用和意义 中小企业在我国经济发展中具有重要作用和意义。主要体现在：(1)中小企业已成为重要的经济增长点，是推动我国国民经济发展的一支重要力量。中小企业不仅在数量占有绝对多数，从而构成市场微观立方体的重要部分，而且从它的性质和特点来看，中小企业生存和产生的基础是市场，服务对象也是市场，因而它们是市场经济公开、公正、公平这一基本原则的最积极的维持者。 (2)中小企业是缓解就业压力的重要渠道。近年来，非中小企业成为吸纳劳动力就业的主力，尤其在吸纳安置企业下岗分流人员方面发挥着重要作用。改革开放以来，从农村转移出的2.3亿劳动力绝大多数在中小企业特别是乡镇企业中就业，全国1.5亿工业就业职工中有1.1亿分布在中小企业，约占总数的75％。特别是近年来经济结构调整和企业改组力度加大，中小企业尤其是非公有制中小企业吸纳就业再就业的"蓄水池"作用更加明显；(3)中小企业是深化改革的重要推动力量。相对于大企业而言，中小企业机制较为灵活，适应新体制较快。在改革进程中，中小企业往往是试验区，是在改革的重点、难点方面打开突破口的重要力量。(4)中小企业在产品、服务创新和技术创新，满足社会多样化的需求等方面作用明显。现代科技的发展有利于中小高新技术企业的发展壮大。不仅如此，在传统经济领域，中小企业也大有可为。(5)中小企业素质明显改善。随着社会主义市场经济体制的日趋成熟，许多和集体所有的中小企业，通过改革、改制明确了产权关系，一批乡镇企业、私营企业产权更为明晰。中小企业管理日臻规范，相当一批企业已经走出了粗放经营、"家长式"管理的阶段，企业素质不断提高。 2.中小企业发展战略制定 2.1中小企业的战略特征 中小企业的战略特征表现在：(1)战略通常是突发形成的，而不是事先设计制定的，战略过程通常由危机驱动。(2)属于直觉经验型战略，受到企业家个人的个性、价值观和志向等影响。(3)战略计划的制定过程、战略文件和实施过程通常是非正式的，有一定的随意性，对中小企业来说，战略计划通常类似于规划的决定过程。(4)长期计划在管理中的作用很小，而短期计划的作用很大，因此一般不重视长期战略，而只关注短期战略和计划。(5)战略制订者只与利益相关者交流，而不与员工进行交流，企业的战略过多地体现出企业利润最大化，而不是企业的价值最大化，员工对企业的战略关心程度非常有限。 (6)战略决策的信息主要来源于私人，战略决策经常缺乏令人信服的分析，并不采取反馈和评价，战略体现更多的灵感和灵机一现，对环境的把握缺乏辨证性。(7)战略对组织结构的影响有限，中小企业不是和运用大企业普遍应用的组织结构。在中小企业生命周期的初始阶段，组织并无结构或者组织的结构是非正式的，当企业发展成长到一定阶段以后，组织结构才成为必要，企业在战略实施的过程中对企业业务流程重组和企业再造的考虑较少。(8 )战略是灵活的，由于外部环境的不确定性，中小企业的战略期限通常相对较短，这样能够灵活地利用将来的机会或者规避外部的威胁。 从战略结果上来看：中小企业的战略具有良好的应变性，对环境提供的机会有较强的把握能力，但是在更深层次上则表现出无能为力；企业的战略具有阶段性，而没有前瞻性和全局性，企业的持续发展能力方面不明确，同环境的风险有很大的关联性；企业战略过多的受到企业历史的影响，而对战略的未来性关注程度不够；战略实施较少考虑企业再造或流程重组；企业的战略某种程度上来说，是较浅层次的，深层次的战略比较模糊；企业的战略同企业的生命周期有明显的关联。 2.2发展战略的模式选择 在中国目前的制度和市场环境下，究竟有哪些战略是可供中小企业选择的呢？ 2.2.1 资源导向性战略 所谓资源导向型战略是指中小企业依赖本地区不太适宜大企业发展需要的资源条件而求得生存与发展的战略类型。其中的资源条件主要是指本地区的特有资源，如旅游资源、矿产资源、人才人力资源。企业可以具体从事地区资源开发、旅游服务业、特产品及工艺品的开发生产及贸易活动。 2.2.2．产业结构导向型战略 所谓产业结构导向型战略是指中小企业根据产业结构变动以及目前产业结构某一方面的薄弱之处而制定本企业的长远发展规划和措施。这一战略的成功关键在于企业是否能抓住产业结构中空缺或薄弱之处，使本企业成为产业链条中不可缺少的一部分，从而得到稳定的发展。一般可有以下几种选择： （1）根据社会经济发展中产品变动的总体趋势及本地区情况，选择处于上升、扩展阶段的产业、行业部门，确定企业的生产经营方向； （2）根据本地区产业结构的特点和发展来确定企业的发展方向； （3）进入新兴行业，在“前沿”领域寻求获得优势及发展的机遇； （4）根据产业结构调整的政策导向确定企业的发展战略。 2.2.3．依附型经营战略 依附型经营战略又称为系统化经营战略。所谓“依附”就是把本企业的生产经营活动与发展相对固定地纳入或嫁接在某个大企业或企业集团上，成为该大企业或企业集团系列化生产中的一个组成部分，进行专业化的生产与开发服务。 选择、采用依附型经营战略的好处在于中小企业可以得到相对稳定的供销渠道，产品的开发方向较为单一、明确，可以发挥自己的专长，并能在一定程度上避开市场激烈竞争的压力；另外还能通过协作关系进行联合开发，依靠大企业的技术开发能力和实力，突破自身在资金、人才、设备等方面的制约。 2.2.4．“夹缝”中求发展型战略 现实中，除少数技术集约型中小企业外，大多数中小企业的设备水平、技术开发能力都比较低，一般难以在同类产品上与大企业直接展开竞争。在“夹缝”中求发展的战略，就是选择产品市场开发的结合部分或边缘地带，找到竞争较弱同时又具有广阔前景的某些“间隙”，开拓企业的发展空间。 2.2.5．联合竞争型战略 横向联合是全球化发展的必然趋势，联合竞争型战略就是根据中小企业发展的客观需要，通过企业外部的组织化和建立协作关系，改变中小企业在竞争中的不利地位，弥补企业经营资源不足而采取的发展措施。作为中小企业，在市场竞争中完全回避与规模大、实力强的企业进行竞争是不可能的，市场的法则就是竞争与优胜劣汰；中小企业也要不断增强竞争能力，增强自身抗御风险的能力，必须采取有效方式解决单个中小企业在经营发展方面的势单力薄的弱点与不足，求得生存与发展。 中小企业制定经营战略时首先要力争在方向上、类型上做出最佳选择。在战略选择时，一般应遵循以下原则： 1、企业未来产品经营方向与生存发展战略一致原则； 2、企业具体环境与经营战略一致原则； 3、企业潜在核心能力与经营战略一致原则； 4、多种类型最优化选择原则。 2.3影响中小企业战略的主要因素 2.3.1主体不明 也就是企业发展的主线不明晰，由此而引出主导产品、主导产业、主体市场的问题。之所以有些企业成功了，一方面是因为整个市场尚处在成长的初期，几乎所有的市场进入的门槛都很低，在大量的企业尚处在蒙昧状态情况下，任何小的进步与改进都可以形成先进效应，就像改革开放之初富起来的人致富的秘诀一样。另一方面，一些企业凭着直感运作企业，先发展再整合的逻辑几乎成了掘得市场第一桶金的胜出者共同的行为。 客观上讲，企业对于现在在干什么，将来干什么，市场的潜量、现状、未来走势怎么样等应是比较清楚的，特别是可控的那些因素，如人、财、物、产等更应该非常了解。然而，恰恰相反的是比较普遍地存在着跟着感觉走，走到儿算那。反映在战略上则是对自己如何发展，怎样发展，主体架构，基本思想，目标与阶段等方面是模糊的，形象些说，做市场做企业的主管们就像是在一个不熟悉的地区驾车又遭遇了大雾，由于预先不能研究这一地区的地形、线路，那么，在走的过程中不可能会保持理想的速度，结果就像时常发生的状况那样，高速发展不久就是高速的败落，方向迷失、撞车、翻车等等情况不时表现出来，损失惨重。 对于企业，战略上的主体不明，除了前面所谈的定性的东西以外，还有具体的问题。即使在产业选择、技术保障、市场设定、速度与规模等方面确定的前提下，还有观念、人才、研发、管理机制、市场营销、产品等因素，这些内容都有一个寿命曲线。战略的作用是要将这些曲线围绕企业发展的主体进行组合，从而规划出一条企业发展的基本曲线，并且寻找出当前的主要问题以求及时的准备与解决，而在具体地运作过程中，对于已经或将发生的问题通过进行调整、整合、重构予以解决。然而，事实并不是这样的简单与乐观，大量表现是对于这些主体性因素的不明，而造就了企业的畸形发展。 2.3.2体系不清 如果将战略比作一棵树，那么主体就是战略的主干，体系则是企业的架构与脉络。这是前一个问题的细化与延伸，也是战略的生命体现。不少的企业富于战略构想能力，能够像鹰一样敏锐地发展商业机会及其潜量，这是很多企业经营者的基本能力，问题是眼高手低者特别是有眼光但没有胆略的人比比皆是，当机会发现之后往往难以捕捉，更不能有效地转化为实实在在的内容。这种状况的表现主要有：一是内容性的，包括了企业的产品、产业结构体系；二是过程性的，包括企业生存发展的阶段性把握与效益增长点、支柱即所谓现金牛、明星、瘦狗问题产品的成长及组合；三是观念性的，即非大即小，非热即冷，非全即专，非高即低的难以把握，这是十分关键的定向、定位性问题。由于观念总与企业的、社会的、技术的、人才与支持的状况不能匹配，结果就是浪费。 2.3.3有灵无魂 即战略思想十分单薄，形不成思想的纵深和结构上的纵深，虽然能占风气之先或具有抢占先机，敢于也能够喝得下头啖汤的灵性秉赋，但是由于没有持续的气魄和胆略，往往风光无限于一时，市场上似乎总也能找到卖点、亮点、切入点，但总是有一种隔膜感，少一种成就感，如某著名VCD生产商，其广告真金不怕火炼篇、苹果篇、金火腿篇，即与产品技术难以让人信服，又与产品性能难以让人满意，虽然创意十足，画面借着美女的光彩也属漂亮，但由于过分地另类思考，让人费解难懂，当然就失去了广告的市场价值、经济价值的根基，因为广告不是纯粹的去做艺术的戏，讲究纯粹的漂亮，追求工艺美，而是要销售产品。这种吸引眼球但吸引不了心思的做法折射的是企业的战略灵气有余，神魂不足。从战略本身来分析，一是思想的火花只是火花，未能形成思想体系，二是这种火花与具体的结构性内容不相配套，难以与具体的承载体融合起来，说得残酷一点，这样的战略就像荒野上的星星鬼火，形不成燎原之势。 2.3.4有术无略 这种现象反映了内容层面的浅薄。即战略的内容构成上，多的是法术技巧，少的是大智慧做底蕴的韬略。观察一下市场就会明白，不论是痛遭贬斥的价格战、广告战，或是曾经的形象战、公关战，以及已经形成的品牌战、概念战，即将形成的文化战，有多少不是大企业形体小作坊式思想运作的实质?其中对于诸种手段的战略整合作用完全让位于一时一事的眼前利益。因此，作为一种顺理成章的畸形就是企业规模与生存战略的不匹配性构造的只能是大企业的尴尬，它多少有些彪形大汉过家家的扭曲。 2.3.5存而不用 这种情况与前述几种情况的不同在于企业有一套思想比较鲜明，思路比较明晰，内容比较详实的战略，但由于以下三种情况而导致这种现象。首先，由于人事的更迭而将战略置之高阁，新人另起炉灶。这种现象十分普遍的存在于企业之中，全盘否定实际强调的是自己而非关注企业利益。这种追求自己的风格而置企业发展的系统性、传承性、有价值的积淀等企业优秀的东西于不顾的作风属于人为地割裂企业发展的造山运动，当然承受其害的是那些靠企业生活的普通老百姓。其次，某种政治、经济、技术、环境的变化导致发展战略的搁置。一方面说明战略本身的水平及其价值，另一方面则说明经营者尊重、继承、开发利用企业历史的能力，因为企业在其生存过程都会或多或少的产生优秀的东西，对这些内容的整合、开发、提升、丰富、发扬、发展，取决于应变能力的水平。第三是随意而为。一些大型企业之中曾发现这样的事实，几经探讨确定的总体发展思路及其战略性措施，由于造就新闻的需要，在“新闻出形象，形象出政绩，政绩是资本”的基本思想导向下，为了加快这种循环，而放弃了原已启动的战略。结果是可想而知的。这是战略及其制定者的悲哀，也是企业的悲哀，因为揠苗助长是难耐寂寞的外在表现，只能在欲速则不达的案例库中增加一个并不特殊的故事。 2.3.6流变调整 即猴子掰棒子式的战略思想，导演着一系列没有内在联系的、风格迥异的说变就变的战术性行为。实际上这是战术的范畴，之所以称之为一种战略现象，是比较普遍，没有定力和定势，跟在别人的屁股后面瞎转悠。战略的凝定性在市场洪流中像是一只小舢板，经营者随波逐流之中异想天开地祈祷天眼大开，以照顾其成长。 2.3.7趋同 即如果我们不看每个企业的名字，只看他们所用的战略，其战略几乎不用修改就可以彼此互换使用。同行业使用相同战略不足为怪，可是不同行业性质的企业，其战略思想、手段、方式等也如出一辙。千人一面的战略自然是不会有什么生命力的。而造成趋同的因素除了图解政治、上级领导意图或地方政府要求以外，就是战略与企业的实际是两回事。 3.发展战略定位 3.1举例说明 这里，我们看一家小企业制定正确的战略从而快速发展的例子。四川光友薯业有限公司是一家主要生产方便粉丝的中小型企业，1992年10月创建于四川绵阳，创业开始时凭着自行车，从500元起家；从一块平凡的小红薯到一个超越平凡的大产业，将红薯低廉的身价提高了23倍，使当地的薯农富了起来，现企业拥有了3000多万元的资产，拥有了一个年产值近亿元的企业。其主打产品：方便粉丝在中国市场有绝大部分占有率。公司的高速发展靠的是务实高效的战略选择，靠得是企业战略的运筹与把握能力。具体体现在5个方面： 1．善于在大企业未涉足的领域中求生存。小企业要想生产大规模的系列产品是不现实的，也是没有生命力的。小企业必须清楚地了解那些产品是大企业不能生产或不愿生产的。小企业就是要活跃在大企业无力或无心涉足的领域，学会在这些领域中求得生存和发展。我们都知道像统一和康师傅这样生产方便面的企业，但在光友生产方便粉丝以前并没有其他企业生产此类产品。光友从光友粉丝诞生的1997年到2001年的四年间，光友粉丝的优势一目了然：没有对手，唯我独尊，市场前景广阔。 2．充分利用所处地科技人才资源优势。光友薯业所在的所在地处的红薯种植面积达1200万亩，年产红薯达1500万吨，均占全国第一位。但工业化加工利用还不到10%，开发空间很大。加上四川独特的饮食文化优势和市场优势，开发健康安全的薯类食品对四川食品加工企业和种植户都是件好事情，也得到了政府的支持。他们在企业文化中有一个非常强烈的观念：科技人员素质低，就不能研制、开发高质量的新产品，在市场上也就没有竞争力。小企业尽管规模小，但必须用一流的科技力量从事开发工作，以求在最短的时间内把产品推向市场。光友从各方凝聚来一批高素质的科技人员，公司不断推出符合市场需求的新产品，并紧紧抓住几种核心产品进行连续生产，迅速扩大了市场规模，站稳了脚跟。 3．成本控制。小企业采购原材料的价格一般要比大企业高，加上企业规模较小等原因，极易使综合成本高于大企业。因此，小企业必须比大企业更加严格地进行成本和价格核算。在核算中还要注意把弥补不可避免的风险和失误所造成的损失考虑在内。对此，光友的产品定价策略始终坚持科学理性的原则，对客户的购买需求和能力总是能够做出十分精确的判断。这样，既保证了产品销路，又保证了企业可观的盈利能力。 4．横向联合，依附发展。在长期的市场实践中，光友找到了一条适合自身发展的捷径，在自己成为这个行业龙头老大时，生产量已不能满量目前的市场时，而且不可能一时间扩大自己的生产量，所以寻求稳定的小型生产企业作为自己比较固定的合作伙伴。这样，自己的产品生产保持相对的稳定性，也就会有稳定的销路。 5.产品创新。在这方面，光友将传统的粗、黑、沙、涩的红薯粉丝变成红、白、柔、润的饮食精品，变传统的红薯粉丝由煮着吃为泡着吃，即发明了红薯方便粉丝，为红薯粉丝这种普通的传统的产品创造了新需求，从而开拓了这种产品的新的获得空间。 像光友这样的中小企业，在中国有多家，生存超过5年的只有不到500家，超过8年的企业不到150家。光友就是在这样一种大背景下脱颖而出的，这其中的关键就是战略选择得当。眼下，中小企业的成活率很低，平均寿命只有2.9岁。企业不怕小，怕的是不能利用船小好调头、机制灵活这种优势。光友正是在充分认清自己的实力及竞争环境的情况下，采取了诸如特别适合小企业的“夹缝”中求发展型战略，并不断降低成本，严格核算，吸引高素质的科技人员，不断研制开发新产品，增强自身竞争力，从而在竞争空前激烈的的方便产品行业中以小搏大，谋取了企业长足发展的战略制高点。 3.2战略定位 近年来，无论是在发达国家还是在发展中国家都出现了中小企业的复兴。由于中小企业在界定和划分标准上存在着不统一、不全面的情况，因此很难用一个适用于所有中小企业的概念加以概括。在此，只能把中小企业作为一个整体，与大型企业相比较。中小企业具有产出规模小，资本和技术构成较低；竞争力较弱，受市场和外部冲击的影响较大；数量众多，分布面广和经营灵活，形式多样的特点。根据这些特点，对其战略选择做些讨论。 3.2.1集中一点--“小而专、小而精”战略 这是根据中小企业规模小、资源有限等特点而制定的一种战略。中小企业实力较弱，往往无法经营多种产品以分散风险，但是可以集中兵力，通过选择能使企业发挥自身优势的细分市场来进行专业化的经营。 采用这种战略对于中小企业有两方面的好处：一是中小企业可以通过扩大生产批量、提高专业化程度和产品质量，提高规模经济效益，增加收益，在市场上站稳脚跟；二是随着需求多样化和专业程度的提高，大企业也普遍欢迎这些专业化程度高、产品质量好的中小企业为其提供配套产品，从而中小企业能够逐渐走上以小补大、以小搞活、以专补缺、以精取胜、以精发展的良性发展道路。 中小企业采用这种经营战略使其经营目标集中，管理上也比较方便，有利于提高技术，争取有利地位。但是另一方面，采用这种战略也给中小企业带来不小的经营风险，因为它们往往过分依赖于某种产品或技术，一旦市场变化、需求下降就会给中小企业的生存带来威胁。因此，为了尽量减少经营风险，采用这种战略的中小企业必须选准目标市场；提高企业的产品开发能力，做好产品的更新改造工作；搞好市场营销。 3.2.2填空白--“钻空隙”战略 这是根据中小企业机动灵活、适应性较强的特点而制定的一种经营战略。中小企业应根据“人无我有、人有我无”的原则，通过寻找市场上的各种空隙，凭借自己快速灵活的优势，一举进入市场的空隙，努力取得成功。 采用这种战略使中小企业能充分发挥它的灵活性，企业“钻进空隙”后，进退自如，进可以扩大空隙，向专业化方向发展，退可以在别的企业随后进入空隙时，迅速撤离，寻求新的空隙。采用这种经营战略的中小企业所选择的产品一般具有下面一些特征：第一，产品寿命周期较短，只能在一段时间内加以生产；第二，加工工艺简单，生产周期短，所耗资金少；第三，被主要竞争对手所忽略；第四，中小企业有充足能力向空隙市场提供这种产品。 为了确保战略的有效性，采用这种经营战略的中小企业在战略实施过程中要建立一套高效、灵敏、准确的信息系统，因为这种战略的成功在很大程度上取决于市场信息的准确性和及时性；要在组织上要保证战略决策在实施过程中的有效性，以便决策能够以尽可能快的速度转化为企业的生产经营活动；还要做好市场销售工作，尤其是要搞好企业的广告与推销工作，因为采取这种战略的中小企业所开发的产品往往不为广大消费者所熟悉。因此，企业必须花大力气利用各种手段将产品的有关信息及时传递给消费者。 这种战略一般适合于那些比较弱小，或者刚刚兴办的中小企业。因为这种战略具有较大的过渡性和可塑性，对于它们积累资金逐渐扩大规模具有很大的作用。另外必须充分认识到，采用这种战略具有较大的不稳定性。经常变更产品，在管理上带来很多不便，对经营带来较大的风险，企业的发展也会受到很大限制。因此，采用这种战略的中小企业当发展到一定的规模，具有一定的实力之后，就应该考虑实施战略转移，以便能够保持长远优势，摆脱那种“打一枪换一个地方”的被动局面。 3.2.3.与众不同--经营特色战略 这是根据中小企业比较容易接近顾客而制定的一种经营战略。中小企业规模小，一般不能够达到规模经济的要求而保持成本水平的领先地位，但中小企业经营的范围窄，比较容易接近顾客，能够通过使企业的产品或服务具有与众不同的特点来吸引消费者。 采用这种经营战略对中小企业的好处是：这种经营特色一旦建立起来就具有很强的竞争力，因为它能够博得用户的信任，满足用户需要，所以就能比较长远地树立起优势地位而不被其他企业所替代。尤其是这些经营特色往往与企业大小没有直接关系，中小企业可以在市场上同大企业展开竞争。 对于采用这种经营战略的中小企业来说，处理好经营特色与成本之间的关系是战略成功的关键。因为强调经营特色一般要以成本提高为代价，如增加设计和研究开发的费用，用高档的原材料等。成本提高对中小企业无疑是一个沉重的负担。正确处理经营特色与成本的关系要注意三点：一是企业要在激烈的市场竞争中长期保持自己的经营特色；二是不要使成本差距过大；三是时刻关注市场变化。 3.2.4联合竞争战略 这是根据单个中小企业资金薄弱、生产技术水平较差，难以利用规模效益等特点而制定的一种经营战略。中小企业在平等互利的基础上，结成较为紧密的联系，取长补短，共同开发市场，从而有利于自己的生存和发展。 采用联合竞争战略的中小企业的联合方式大致有两类：第一类是松散型的联合，企业之间仅局限于生产协作或专业化分工，在资金、技术、人员等方面基本没有往来。采用这种联合方式的中小企业之间彼此约束力不强；第二类是紧密型的联合，企业之间除了生产协作或分工上的联系之外，还进行资金和销售方面的联合，如互相持股、按股分息、互相调剂余缺、建立统一的销售队伍等。中小企业究竟选择哪种联合方式，应该视具体情况而定，不能一概而论。 3.2.5承包经营战略 这是根据中小企业力量单薄、产品单一的特点而制定的一种经营战略。中小企业在决定自己的生产方向时，不是着力于开发新产品，而是依附于大企业的生产系统，接受一个或数个大企业的长期固定的订货，成为它们的一个加工承包单位，这就是承包经营战略。采用这种战略的中小企业通常称为“承包企业”或“委托企业”。 中小企业采用这种战略对于其自身的发展是很有好处的，因为这可以为它们长期的生存和发展提供一个可靠的基础，尤其是对于实力较弱、创办的时间不长、有一定的生产能力但尚未形成自己的销售网络的中小企业来说，采用这种战略可以大大减少经营风险。 一般来说，采用这种战略的中小企业所获得的利润水平较低、对大企业依赖性较强、比较被动，这给企业长远发展带来了一些不利影响。因此，中小企业在实施这种战略的同时，还必须注意解决好以下两方面的问题：（1）与大企业的承包条件：承包企业在决定承包条件的过程中要尽量争取保持自己的地位，以一种对等的关系来确定承包条件；（2）企业的长远发展问题：承包企业在进行日常生产的同时，必须注意积累和增强自己的开发能力，争取提高产品质量，开发新产品，树立信誉，逐渐摆脱大企业的控制而独立地面对市场，使企业经营获得成功。 4.战略实现的保障体制 要通过国家、社会、企业等各方面的共同努力，形成促进中小企业成长的环境和机制。 更新观念。首先要解决片面追求企业规模、轻视中小企业的问题。长期以来在人们头脑中形成了只有大企业才代表工业发展的未来，只有大企业才能为国家工业化作出贡献的观念。虽然改革开放以来中小企业的发展极大地繁荣了中国经济，但一种很有影响的观点却认为，它们与大企业争资源，争市场，大量生产伪劣产品，造成严重的资源浪费。特别是追求大型化的思想在中广泛而深刻的影响，许多人有意无意地将加强大企业同发展中小企业对立起来。这些不正确、不全面的认识都需要适时转变。其次要彻底消除对非公有制中小企业的歧视。党的十五大明确提出非公有制经济是我国社会主义市场经济的重要组成部分。 改善经营环境。由于我国市场发育程度低，制度不完善，中小企业的经营环境还存在不少问题，亟须加以改善。(1)改善企业的融资环境。在信贷融资方面，采取措施解决中小企业的融资问题；开放融资渠道，尽快研究资本市场的第二板块，发展股权融资；建立新技术创业风险投资机制；积极吸引社会闲置资金进入投资领域。(2)建立公平的市场环境。彻底改变工商登记手续繁杂，办企业入门难，多头审批，关卡林立，市场准入随意性大等问题。对于当前存在的市场秩序混乱，"失信"现象严重，假冒伪劣产品泛滥等现象，必须积极采取措施加以治理。(3)完善中小企业管理制度。学习市场经济发达国家的中小企业管理经验，制定符合中国国情的中小企业政策，理顺中小企业管理体制。从长远发展看，应逐步统一中小企业的划分标准，改变对中小企业多头管理的状况，设立统一的中小企业管理机构，管理中小企业的发展事务，协调组织和服务于中小企业。(4)政府机构必须规范自己的行为。取缔来自各级政府和权力部门的乱收费、乱集资、乱摊派和形形色色的"吃、拿、卡、要"；制止地方保护主义和部门保护主义行为；进行司法改革，严肃司法纪律，实现公正执法。 建立社会化服务体系。，中小企业的优势在于专业化生产，但由于缺乏社会化服务网络，很多中小企业难以进行专业化生产而在市场竞争中败下阵来。卫东、林家彬等人认为，根据我国企业的实际需求，结合国际上的成功经验，对中小企业应强化以下服务：(1)信息咨询服务。有针对性地搜集中小企业所需要的市场信息、技术信息、政策信息和人才信息等，经过必要的分析加工后为中小企业提供信息咨询服务。(2)中介服务。为企业与科研机构之间、企业与企业之间开展经济协作以及企业的产品出口等牵线搭桥。(3)培训服务。帮助中小企业经营者提高素质、改善经营管理。(4)企业诊断和经营指导服务。 提高中小企业素质。要加快中小企业的改革，使中小企业实现政企分开，转换机制，走向市场。要依据企业的历史和现状，选择适合企业实际的财产组织形式和经营管理方式。要使企业的所有者真正到位、真正关心企业的兴衰。使企业通过所有者追求经济效益的冲动形成动力机制，通过所有者希望避免亏损的审慎心理形成约束机制。国务院发展研究中心企业研究所副所长余斌建议，当前应积极推进制度创新，促进非中小企业健康发展。改革开放以来，以乡镇企业和个体私营企业为主的中小企业，是在宏观经济供给不足、产权关系模糊以及与之相联系的经营管理体制基础上快速发展起来的。在经济运行机制和经济环境发生变化的情况下，必须大力推进制度创新，建立规范的产权结构和企业法人治理结构；把乡镇企业、个体私营企业的发展与小城镇建设结合起来，引导中小企业适度集中，形成集聚效应；引导那些基本完成原始积累的中小企业通过组织创新、技术创新、制度创新、机制创新提高素质，实现第二次创业。 结 论 二十一世纪是一个变革的时代，以不变应万变的态度已无法应付接踵而来的激烈竞争，中小企业唯有通过战略的运用才能紧握住每一个转变的契机。这是一个不谈战略就显不出品位的时代，这是一个不谈战略就显不出企业实力的时代，毫无疑问这还是一个战略决胜的时代。中小企业要想生存和发展下去，唯有通过分析自身的内外部环境的基础上，制定出适合的长远、全局的战略决策，这是中小企业发展的必经之路。 致 谢 在大学四年的学习生活中，我首先要感谢的是所有老师对我的殷殷教诲，他们无时无刻都在关心我们，关注我们的学习，关注我们的生活，关注我们的成长。感谢带过我班的几位班主任老师给我们在各方面的指点。 这里特别要感谢的是：我的论文指导老师陈晓老师。感谢她指导我完成这篇论文，感谢她为我所花的时间与精力。我还要感谢我的同学给予我的支持与帮助，当我在学习或生活上遇到困难时，总有一些同学会帮助我、鼓励我，使我坚定信念，也增添了勇气。 另外，我还要感谢我的母校成都理工大学，给我们提供了一个良好舒适的学习气氛，同时也让我们在这样优美的校园环境下成长、成材。我们将无比自豪的走出校园，步入纷繁的社会，并且用自己所学的投入到社会中、贡献到社会中去，以此来答谢我们的母校。 参考文献 1 国务院发展研究中心 《促进中小企业发展》课题组 候永志、林家彬 2 MBA必修核心课程编译组 《经营管理》 中国国际广播出版社，1997 3 仲伟俊等 《企业经营战略和信息系统技术战略的结合方式研究》 东南大学学报（哲社版） 2000，1 4 龚建文 《我国中小企业发展现状、问题和对策》 江西社会科学 1999，12 5 《改革外部环境促进中小企业发展》 财经贸易，1999，10 6 罗国勋 《二十一世纪：中国中小企业的发展》 社会科学财出版社 2001，8 7 林汉川 夏敏仁 《中国中小企业发展与就业问题研究》 国财政出版社 2001,8 8 周立群 谢恩全 《中小企业改革与发展研究》 2001，12 9 秦言 《中国小企业》 1998，11 10 《中国中小企业发展战略研究》《中国中小企业政府支持体系研究》 中国财政经济出版社 11 《中国统计年鉴》 12 中国企业联合会 中国企业协会 《中国企业发展报告（2004）》 2004，8 13 Lawrence A.Molnar, “Sustaining Econcmic Growth ─ the Positive Impact of the Michigan Lncubator Industry 1985-1995” National Business Incubation Association ,1996. 附 件 国家经济贸易委员会 国家发展计划委员会 文件 财 政 部 国 家 统 计 局 国经贸中小企[2003]143号 关于印发中小企业标准暂行规定的通知 各省、自治区、直辖市、计划单列市及新疆生产建设兵团经贸委(经委)、计委、财政厅(局)、统计局，国务院各有关部门： 为贯彻实施《中华人民共和国中小企业促进法》，按照法律规定，国家经贸委、国家计委、财政部、国家统计局研究制订了《中小企业标准暂行规定》。经国务院同意，现印发给你们，请遵照执行。 《中小企业标准暂行规定》中的中小企业标准上限即为大企业标准的下限，国家统计部门据此制订大中小型企业的统计分类，并提供相应的统计数据；国务院有关部门据此进行相关数据分析，不再制订与《中小企业标准暂行规定》不一致的企业划分标准；对尚未确定企业划型标准的服务行业，有关部门将根据2003年全国第三产业普查结果，共同提出企业划型标准。 中小企业标准暂行规定 一、根据《中华人民共和国中小企业促进法》，制定本规定。 二、中小企业标准根据企业职工人数、销售额、资产总额等指标，结合行业特点制定。 三、本规定适用于工业，建筑业，交通运输和邮政业，批发和零售业，住宿和餐饮业。其中，工业包括采矿业、制造业、电力、燃气及水的生产和供应业。本标准以外其他行业的中小企业标准另行制定。 四、中小企业标准为： 工业，中小型企业须符合以下条件：职工人数2000人以下，或销售额30000万元以下，或资产总额为40000万元以下。其中，中型企业须同时满足职工人数300人及以上，销售额3000万元及以上，资产总额4000万元及以上；其余为小型企业。 建筑业，中小型企业须符合以下条件：职工人数3000人以下，或销售额30000万元以下，或资产总额40000万元以下。其中，中型企业须同时满足职工人数600人及以上，销售额3000万元及以上，资产总额4000万元及以上；其余为小型企业。 批发和零售业，零售业中小型企业须符合以下条件：职工人数500人以下，或销售额15000万元以下。其中，中型企业须同时满足职工人数100人及以上，销售额1000万元及以上；其余为小型企业。批发业中小型企业须符合以下条件：职工人数200人以下，或销售额30000万元以下。其中，中型企业须同时满足职工人数100人及以上，销售额3000万元及以上；其余为小型企业。 交通运输和邮政业，交通运输业中小型企业须符合以下条件：职工人数3000人以下，或销售额30000万元以下。其中，中型企业须同时满足职工人数500人及以上，销售额3000万元及以上；其余为小型企业。邮政业中小型企业须符合以下条件：职工人数1000人以下，或销售额30000万元以下。其中，中型企业须同时满足职工人数400人及以上，销售额3000万元及以上；其余为小型企业。 住宿和餐饮业，中小型企业须符合以下条件：职工人数800人以下，或销售额15000万元以下。其中，中型企业须同时满足职工人数400人及以上，销售额3000万元及以上；其余为小型企业。 五、本规定中，职工人数以现行统计制度中的年末从业人员数代替；工业企业的销售额以现行统计制度中的年产品销售收入代替；建筑业企业的销售额以现行统计制度中的年工程结算收入代替；批发和零售业以现行统计制度中的年销售额代替；交通运输和邮政业，住宿和餐饮业企业的销售额以现行统计制度中的年营业收入代替；资产总额以现行统计制度中的资产合计代替。 六、本规定适用于在中华人民共和国境内依法设立的各类所有制和各种组织形式的企业。 七、企业类型的确认以国家统计部门的法定统计数据为依据，不再沿用企业申请、政府审核的方式。 八、本标准自公布之日起施行，原国家经委等五部委1988年公布的《大中小型工业企业划分标准》及1992年公布的该标准的补充标准同时废止。 国家经济贸易委员会 国家发展计划委员会 财 政 部 国 家 统 计 局 二ＯＯ三年二月十九日 (国家经贸委中小企业司提供) ========================================================= 这就是我的毕业论文,你们觉得能得多少分(总分:100)?
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